経営陣の支援
- 経営トップによる「ビジョン共有」
・CEO／COOが全社ミッションに「ASPICEレベル3達成」を明記し、中期経営計画（3～5年）にKPIとして位置付ける。
・年次方針発表会で「品質先行戦略」を社内メッセージとして繰り返し発信し、社員一人ひとりが「なぜASPICEなのか」を理解できるようにする。 - リソースの確保
・専任の「Automotive SPICE推進室」を設置し、部長級の責任者を配置。年間予算を固定化し、予算消化率ではなく成熟度向上率で評価。
・外部コンサルタント、認定レビュアー、ツールライセンス費用を「戦略投資勘定」に計上し、事業部の損益圧縮要因にならないようにする。 - 文化的変革の推進
・“失敗を隠さない”ポリシーを明文化し、プロセス不遵守を起こしたチームに対しても「原因追求支援金」を支給。ペナルティよりリカバリー支援を優先する文化を醸成。
・役員が月1回「プロセス改善ランチョン」を現場主導で開催し、経営層が直接P-J（プロジェクト）メンバーと対話。意思決定スピードを上げると同時に、現場の声を戦略にフィードバック。
明確なプロセス定義
- プロセスアーキテクチャの設計
・Automotive SPICE 3.1の32プロセスを「共通基盤プロセス」「事業部特化プロセス」「顧客依存プロセス」の3層に分類し、プロセスマップを可視化。
・各プロセスに対して「ゴール－成果物－役割－ツール－KPI」を1枚のA3で完結する「プロセスカード」を作成し、チームが迷わず実行できるようにする。 - テンプレートとチェックリストの整備
・要件仕様書、設計レビューシート、テストケース記述フォーマットなどを全社統一テンプレート化。Git／Polarion／Jenkinsなどのツール連携ガイドラインも同梱。
・各成果物に対して「品質ゲート」を設け、チェックリストは必ず「定量的指標（記述率、レビュー指摘密度など）」を含める。 - プロセスの運用性向上
・「プロセス運用マニュアル」は年2回アップデートし、現場からの改善提案（PIR：Process Improvement Request）を受け付けるWebフォームを整備。
・プロセス変更の承認フローを3段階（提案→検証→承認）に簡素化し、変更後1ヶ月で効果測定を実施。
トレーニングと能力構築
- 階層別カリキュラム
・エグゼクティブ層：2時間の「ASPICE戦略セミナー」でリスク・リターンを学習。
・マネージャー層：16時間の「プロセスマネジメント集中講義」でGPI（Goal-Process-Indicator）設計を実践。
・エンジニア層：40時間の「実践ワークショップ」で模擬プロジェクトを完走し、成果物レビューを受ける。 - 認定資格取得支援
・Intacs認定「Provisional Assessor」「Certified Assessor」の受験費用を全額会社負担。
・資格取得者には「アセスメントリーダー手当」を支給し、社内アセスメント体制を自前化。 - 継続学習プラットフォーム
・LMS（学習管理システム）にASPICE eラーニングを常時公開。進捗率が80%未満のメンバーには自動リマインダー。
・社内Wikiに「よくある非適合事例集」を毎月更新し、検索しやすいタグ付けを徹底。
継続的改善メカニズム
- 定期プロセス評価
・四半期ごとに「Quick Scan（軽量アセスメント）」を実施し、赤・黄・緑のヒートマップで可視化。
・年1回、外部レビュアーを交えた「Formal Assessment」を実施し、Capability Level 2→3へのギャップを定量化。 - フィードバックループ
・各プロジェクト終了時に「Retrospective Meeting」を必須化し、KPT（Keep-Problem-Try）シートを提出。
・品質保証部が「横展開レポート」を1週間以内に全社配信し、同種の不適合を繰り返さないようにする。 - 改善活動の加速
・Kaizenイベントを月1回開催し、プロセス改善案を48時間でPoC（実証実験）する「スプリント改善」を導入。
・改善効果が認められた場合は「プロセス変更ボーナス」を個人／チームに支給し、社内表彰制度と連動。
まとめ
経営陣の強いコミットメント、文書化された標準プロセス、体系的な人材育成、そしてPDCAを回し続ける仕組み――この4本柱を同時に強化することで、Automotive SPICEは単なる認取得ではなく、組織の競争力そのものへと進化する。